Ludzie pragną czasami się rozstawać, żeby móc tęsknić, czekać i cieszyć się z powrotem.
Nowe badania dowodz�, �e w typowym gigancie korporacyjnym ca�y zarz�d (dyrektorzy, jak i pozostali urz�dnicy) jest w posiadaniu zaledwie oko�o 3% akcji zwyk�ych.
Przejmowa�! Jednak�e w ostatnich dziesi�ciolecich mened�erowie utracili cz�� swoich mo�liwo�ci prowadzenia korporacji w spos�b w pe�ni auto-
4 A. A. Berle jr., Gardner C. Means The Modern Corporation and Private Property, Commerce Clearing House, New York 1932. R. J. Larner w 1966 r. w artykule zamieszczonym w "American Economic Review", sugerowa�, �e teza Berle-Meansa o rozdziale w�asno�ci i kontroli jest obecnie bardziej prawdziwa ni� w 1929 r.: sze�� z dwustu najwi�kszych korporacji by�o w�asno�ci� prywatn� (80% lub wi�cej) w 1929 r., a w 1963 r. - �adna; 84,5% najwi�kszych firm nie ma grupy akcjonariuszy, kt�ra by posiada�a wi�cej ni� 10% akcji.
y. Jest to okres walk toczonych o przejmowanie przedsi�biorstw
"kcyjny^h *ich fuzje"
Jaki mo�e by� typowy przebieg takiego procesu? Przypu��my, �e firma
fciarska �azy T-Oil siedzi na pewnej ilo�ci bogatych z�� ropy i gazu.
^f Oby te wed�ug cen bie��cych warte s� wiele milion�w, ale zarz�d obr�s�
sad�o dzi�ki �atwym zyskom zrealizowanym w epoce wysokich cen ropy
Ukontentuje si� tym, co ma.
Inna natomiast firma, na przyk�ad jaka� sp�ka z bran�y tytoniowej czy talowej, jest zdania, �e perspektywy bran�y rysuj� si� marnie i rozgl�da si� bardziej obiecuj�c� sfer� dzia�ania. Takie korzystne mo�liwo�ci dostrzega Lazy-T, kt�rej akcje sprzedawane s� teraz po 30 dol., jakkolwiek z dok�adnej kalkulacji wynika, �e zasoby ropy tej firmy pozwala�yby osi�gn�� cen� 60 dol. Nasze przedsi�biorstwo tytoniowe lub stalowe zg�asza wobec tego ch�� nabycia (lub sk�ada formaln� ofert� zakupu) akcji Lazy-T po 45 dol. za akcj�. Akcjonariusze zgadzaj� si�. Przej�wszy kontrol� nad przedsi�biorstwem, nasi w�a�ciciele wk�adaj� sw�j g�odny zysku kapita� w program intensywnych wierce�, wi�c rych�o ropa i gaz zaczynaj� p�yn�� szerokim
strumieniem.
Z przyk�adu tego zdaje si� wynika�, �e mo�liwo�� przej�cia przedsi�biorstwa przez inn� firm� mo�e zapobiega� nieefektywno�ci dzia�a� zarz�du. Analiza faktycznych przypadk�w przejmowania przedsi�biorstw niezupe�nie potwierdza to optymistyczne wyobra�enie, jakoby l�k przed przej�ciem czy fuzj� wymusza� na ameryka�skich mened�erach "utrzymywanie si� w formie". Cz�sto jednak perspektywa ewentualnego przej�cia przez inn� firm� bywa zar�wno lekarstwem na nieefektywn� rutyn� funkcjonowania danej korporacji, jak i �rodkiem przezwyci�aj�cym ospa�o�� jej kierownictwa. Nie ulega te� w�tpliwo�ci, �e mo�liwo�� przej�cia oddzia�ywa hamuj�co na niekt�re wyskoki kierownictwa. Nad wsp�czesnymi przedsi�biorstwami kontrol� sprawuj� rynki, nie za� akcjonariusze.
Rewolucja mened�erska. Kto w�a�ciwie podejmuje decyzje w sp�kach akcyjnych? Przede wszystkim klasa profesjonalnych mened�er�w, kt�rej znaczenie stale ro�nie - John Kenneth Galbraith nada� jej miano "technostruk-tury"5. "Kapitanowie przemys�u" z dawnych lat, niezale�nie od swych talent�w, kreatywno�ci i umiej�tno�ci kalkulowania ryzyka, niezb�dnych do tworzenia wielkich przedsi�biorstw, cz�sto zachowywali si� po trosze jak piraci - taki by� ich styl i stosunek do interesu publicznego ("do licha z tym"). Stopniowo, w wielkich korporacjach, dawnych ich tw�rc�w zast�powali nowe-
5 Zob. rozdzia� 35, zawieraj�cy dok�adniejsze om�wienie dyskusji Galbraithowskiej krytyki kapitalizmu ameryka�skiego.
go typu mened�erowie. Rzadziej si� zdarza, by byli to wybijaj�cy sie
z "nizin"; cz�ciej s� oni absolwentami uniwersytet�w Harvarda, Stanf e
innych czo�owych szk� ekonomicznych. Najprawdopodobniej przeszli * v ^
nie specjalistyczne i maj� kwalifikacje kierownicze. Nowy profesjonalny f �^~
wnik zr�czniejszy jest w "stosunkach mi�dzyludzkich" (public relations) i \^�'-
sobie daje rad� z manipulowaniem lud�mi; z konieczno�ci jest on w wiek ^'^
stopniu "biurokrat�", cz�sto zainteresowanym w utrzymaniu status qu ^
i w podejmowaniu ryzyka. '
Normalnie osob� najwa�niejsz� b�dzie prezes rady dyrektor�w cze
zwany "dyrektorem naczelnym" (chief executive officer) danej korporacji*0
Formalnie jednak korporacj� kieruje rada dyrektor�w, sk�adaj�ca si� z pewn '
grupy ludzi "z wewn�trz", jak i znaj�cych si� na rzeczy ludzi "z zewn�trz"
nierzadko ciesz�cych si� pewnym szczeg�lnym presti�em. W sumie, poszliby�
my za daleko m�wi�c, �e wi�kszo�� rad sprowadza sw� dzia�alno�� do
przyk�adania aprobuj�cej piecz�tki na decyzjach ju� powzi�tych przez kadr�
kierownicz� danej sp�ki; ale prawd� jest, �e dop�ki zarz�d cieszy si� zaufa
niem Rady, cia�o to zazwyczaj nie podejmuje czynnej interwencji na rzecz
narzucenia firmie takiej czy innej polityki.
Jest to taka sama administracyjna procedura, jak� zazwyczaj stosuj� rady nadzorcze prywatnych szk� czy uniwersytet�w prywatnych i nie odbiega ona daleko od stosowanej w ustroju parlamentarnym - przyjmowanej w Wielkiej Brytanii i gdzie indziej - zasady odpowiedzialno�ci ministr�w.
Konflikt interes�w. M�wi�c og�lnie, mi�dzy kierownictwem firmy a jej akcjonariuszami nie wyst�puje sprzeczno�� interes�w. I jedni i drudzy s� zainteresowani w maksymalizacji zysk�w przedsi�biorstwa czy w zwi�kszeniu wzrostu dochod�w przypadaj�cych na jedn� akcj� i jej ceny rynkowej. Rozbie�no�� interes�w jednak - cz�sto rozstrzygana na korzy�� kierownictwa - mo�e wyst�pi� w dw�ch wa�nych sytuacjach.
Po pierwsze, cz�onkowie kierownictwa sp�ki zasiadaj�cy w radzie mog� g�osowa� za przyznaniem im samym czy ich przyjacio�om lub krewnym wyg�rowanych uposa�e�, fundusz�w na pokrycie wydatk�w, premii i wysokich emerytur kosztem akcjonariuszy.
Inny konflikt interes�w mo�e wyst�powa� w zwi�zku z nie rozdzielonymi zyskami. Jak kr�lowie czy cesarze, kierownicy przedsi�biorstw przejawiaj� zrozumia�� tendencj� do wysi�k�w na rzecz wzrostu i utrwalenia wielko�ci swej firmy. Motywy psychologiczne s� skomplikowane i wcale nie zawsze egoistycznej natury. Pomimo to jednak, gdy zyski obracane s� na dalsze zasilanie danego przedsi�biorstwa, niekiedy s� powody, by przypuszcza�, �e kapita�y te