Ludzie pragną czasami się rozstawać, żeby móc tęsknić, czekać i cieszyć się z powrotem.
Strategia i struktura
Bliskie zwi¹zki miêdzy strategi¹ i struktur¹ po raz pierwszy zosta³y wykazane
przez Chandlera, w jego badaniach nad wielkimi przemys³owymi przedsiê-
biorstwami amerykañskimi. Po przeanalizowaniu historii takich koncernów,
jak DuPont, Genera³ Motors, Standard Oil oraz Sears and Roebuck, Chandler
doszed³ do wniosku, ¿e zmiany w strategii prowadz¹ do zmian w projekcie
organizacyjnym.
W pocz¹tkowych fazach ka¿de z badanych przez Chandlera przedsiêbiorstw
mia³o scentralizowan¹ strukturê, odpowiadaj¹c¹ ich ograniczonemu asorty-
mentowi produkcji. Jednak¿e w miarê wzrostu liczby ludnoœci i dochodu
narodowego oraz szybszego tempa postêpu technicznego przedsiêbiorstwa te
wprowadza³y nowe wyroby, wchodzi³y na nowe rynki zbytu i zwiêksza³y
produkcjê. Wynikaj¹ca z tego z³o¿onoœæ powodowa³a nieskutecznoœæ i nie-
praktycznoœæ wysoce scentralizowanej struktury. Szczególnie wejœcie na nowe
rynki wyrobów wymaga³o wiêkszej niezale¿noœci na ni¿szych szczeblach dla
zapewnienia szybkiej reakcji na te rozwijaj¹ce siê rynki. Utrzymano (i nadal siê
utrzymuje) jakiœ zakres scentralizowanej kontroli; ogólnie bior¹c jednak,
przedsiêbiorstwa te, aby zachowaæ skutecznoœæ, musia³y przejœæ na strukturê
zdecentralizowan¹, z kilkoma niemal autonomicznymi filiami.
Przy wyborze strategii i wdra¿anej struktury kierownicy musz¹ wzi¹æ pod
uwagê wp³yw otoczenia na organizacjê. Na zale¿noœæ miêdzy strategi¹, struktur¹
Rysunek 9-2
Zale¿noœci miedz)
strategi¹, struktur¹
i otoczeniem
i otoczeniem mo¿na spojrzeæ z dwóch g³ównych punktów widzenia (zob. rys.
9-2):
1) organizacja reaguje na swoje otoczenie: proces formu³owania strategii
musi uwzglêdniaæ otoczenie, w jakim ona funkcjonuje obecnie i w jakim bêdzie
funkcjonowaæ w przysz³oœci;
2) organizacja jest inicjuj¹ca, gdy¿ proces formu³owania strategii wi¹¿e
siê z wyborem œrodowiska, w którym ona bêdzie funkcjonowaæ w d³u¿szym
okresie.
W wiêkszoœci organizacje nie s¹ dostatecznie du¿e, aby mog³y wywieraæ
wp³yw na g³ówne czêœci otoczenia, w którym funkcjonuj¹; w tym sensie musz¹
siê do niego dostosowywaæ. Jednak¿e za poœrednictwem swoich strategii mog¹
wybieraæ — i wybieraj¹ — te jego czêœci, z którymi najœciœlej bêd¹ wspó³dzia³aæ
i które zatem wywieraæ bêd¹ najwiêkszy wp³yw.
Jak stwierdziliœmy w rozdziale 4, na strategiê organizacji bêd¹ oddzia³ywaæ
okazje i zagro¿enia w jej otoczeniu; cele, wartoœci i pogl¹dy jej cz³onków
(a zw³aszcza naczelnego kierownictwa), a tak¿e silne i s³abe strony organizacji,
ucieleœnione w jej uczestnikach, a wynikaj¹ce z historii (zob. rys. 9-3). Stra-
tegia ta z kolei wywiera trojaki konsekwentny i narastaj¹cy wp³yw na strukturê
organizacji:
1. Strategia wyznacza zadania organizacji, stanowi¹ce ostateczn¹ podstawê jej
projektu (np. zadania techniczne wymagaj¹ce wysoce twórczego podejœcia
mog¹ stwarzaæ potrzebê opracowania projektu struktury typu macierzo-
wego).
2. Strategia wp³ywa na wybór technologii i ludzi odpowiednich do wykonania
tych zadañ, co z kolei oddzia³uje na strukturê.
3. Strategia okreœla konkretne otoczenie, w którym organizacja bêdzie funkcjo-
nowaæ; to tak¿e wp³ywa na strukturê.
Kluczem do skutecznej struktury organizacyjnej jest jej zgodnoϾ lub
dostosowanie nie tylko do strategii i otoczenia, lecz tak¿e do œrodowiska we-
wnêtrznego organizacji. Z kolei ka¿dy z tych sk³adników powinien harmoni-
zowaæ z pozosta³ymi i ze struktur¹.
Nasze dotychczasowe rozwa¿ania prowadzone by³y tak, jak gdyby for-
mu³owanie strategii i projektowanie organizacji dotyczy³o instytucji pozba-
wionej i strategii, i struktury. W wiêkszoœci przypadków organizacja bêdzie ju¿
mia³a i jedno, i drugie. Ich istnienie silnie wp³ywa na formu³owanie nowej
strategii i struktury. (To wystêpuje najwyraŸniej w pêtli sprzê¿enia zwrotnego
silnych i s³abych stron, uwidocznionych na rys. 9-3). Oczywiœcie, ograniczenia te
Kierowanie
241
Rysunek 9-3 Strategia a wewnêtrzne œrodowisko i otoczenie organizacji
MM N Ê T „
Technologia
Zmienne Zmienne
socjokulturalne techniczne
Zmienne Zmienne
ekonomiczne P0^"
MIÊDZYNARODOWY
°0 o W l s
Okazje/Zagro¿enia
Silne i s³abe strony
Cele/Wartoœci/Przekonania
bêd¹ mocniej oddzia³ywaæ na planowanie krótkoterminowe ni¿ na d³ugo-
terminowe, jednak¿e kierownicy przy przeprojektowywaniu strategii i struktury
organizacyjnej musz¹ zawsze braæ pod uwagê obecny jej stan.
Otoczenie stabilne
Otoczenie i struktura
Przy dok³adniejszym rozwa¿aniu oddzia³ywania otoczenia na projekt orga-
nizacji przydatne jest jego rozró¿nienie na trzy typy, tj. otoczenie stabilne,
zmienne i burzliwe.
Otoczenie stabilne. W stabilnym otoczeniu prawie nie ma nag³ych lub nieocze-
kiwanych zmian. Zmiany wyrobów nastêpuj¹ rzadko, a modyfikacje mo¿na
zaplanowaæ ze znacznym wyprzedzeniem. Popyt na rynku ma niewielkie
i mo¿liwe do przewidzenia wahania. Przepisy prawne, dotycz¹ce danej orga-
nizacji czy wyrobu, obowi¹zuj¹ od d³u¿szego czasu i nie jest prawdopodobna
ich nag³a zmiana. Raczej nie wyst¹pi¹ te¿ nowe rozwi¹zania techniczne, a zatem
œrodki przeznaczane na badania s¹ niewielkie lub ¿adne.