Ludzie pragną czasami się rozstawać, żeby móc tęsknić, czekać i cieszyć się z powrotem.
„Komentarz dla” może być różnie wykorzystany, w zależności od potrzeb.
Dolna cz ęść karty służy do głosowania.
Prosz ę o zawiadamianie mnie o spotkaniach Klubu Nazwisko i telefon:
Adres (z kodem pocztowym):
Komentarz dla Mówcy 1
Komentarz dla Mówcy 2
Komentarz dla Mówcy 3
Komentarz do sytuacji Rady Ekspertów
Komentarz dla
Najlepszy mówca (programowy)
Najlepszy sukces tygodnia
34
Najlepsze wystąpienie w Ła ńcuszku
Najlepszy recenzent
1.20. KONFLIKT
Jednym z zada ń wymaganych do tytułu Mistrza Działania jest rozwiązanie
jakiegoś konfliktu. Zacznijmy od teorii. W jednej z książek Ayn Rand znalazłem
kiedyś „prawa konfliktu”, których genialna prostota natychmiast skojarzyła mi
si ę z trzema prawami Newtona.
Działania ludzi mogą być zgodne (współpraca) albo przeciwne (walka, współ-
zawodnictwo). Działaniom towarzyszą wspólne albo odmienne przekonania.
Jeśli mamy te same przekonania i współpracujemy, to bardzo dobrze, bo żad-
nego konfliktu nie ma.
Jeśli mamy te same przekonania i współzawodniczymy, to – zgodnie z
pierwszym prawem konfliktu – wygrywa ten kto konsekwentniej przestrzega
zasad. Jeśli, na przykład, jesteśmy przekonani, że dobre uczynki doprowadza-
ją do Nieba, to osoba o wi ększej ilości dobrych uczynków b ędzie tam miała
pierwsze ństwo. Prawo działa „na dobre i na złe”, wi ęc jeśli jesteśmy przekona-
ni, że wzorem sukcesu jest zostać hersztem bandy, to im bardziej bezwzgl ędny
i okrutny kandydat, tym ma lepszą szans ę. Ayn Rand podaje przykłady zma-
ga ń politycznych, jakie miały wtedy miejsce w Ameryce. Jest to zadziwiająco
uniwersalne prawo. Czyż każdy przywódca nie jest wypadkową przekona ń lu-
dzi, których reprezentuje? Jak wynika z pierwszego prawa konfliktu, zmienianie
wodzów jest mało skuteczne, dopóki nie zmieni si ę przekona ń wi ększości ludzi
i zasad, które mają wcielać w życie ci wodzowie. Jeśli, na przykład, oczekuj ę
od mojego rządu, że b ędzie jednym dawał (najlepiej mnie i moim znajomym)
kosztem drugich (tych co mają), to taki rząd b ęd ę miał (chociaż może si ę zda-
rzyć, że dla mnie już nie starczy).
Jeśli mamy różne przekonania i współpracujemy, to drugie prawo konfliktu
mówi, że dobry może tylko stracić, a zły zyskać. Jeśli porządny człowiek współ-
pracuje z oszustem, to oszust nie ma nic do stracenia, a porządny człowiek –
bardzo wiele. W tym sensie współpraca z organizacjami, których program jest
„zły” (z naszego punktu widzenia) jest dla nas szkodliwa.
Jeśli mamy różne przekonania i współzawodniczymy, to trzecie prawo kon-
fliktu mówi, że im bardziej otwarta walka, tym wi ększa szansa wygrania dobre-
go; im wi ęcej owiane jest mgłą tajemnicy, tym lepiej dla złego. Nie bójmy si ę
jawności i odsłaniania zakulisowych spraw. Jeśli nasza idea jest słuszna, to na
dłuższą met ę na pewno wygra!
Bardzo cz ęsto jesteśmy manipulowani przez osoby, które celowo „ustawia-
ją pionki” w ten sposób, aby zach ęcić nas do milczenia – znany mechanizm z
poprzedniej epoki: „my na ciebie coś mamy, wi ęc siedź cicho”. Obawa przed
ośmieszeniem – w szkole, w pracy lub w towarzystwie – też może być silnym
bodźcem do ukrywania prawdy. Stosowane w małże ństwach i organizacjach
demonstracyjne „obrażanie si ę” jest niczym innym, jak usiłowaniem owiania
problemu mgłą niedomówie ń – zamiast jego rozwiązania. Na własne oczy ob-
serwowałem kiedyś zebranie zarządu organizacji polonijnej, której prezes za-
ch ęcił do krytyki jednego z członków i – po usłyszeniu zarzutów – zamiast
odpowiedzi oświadczył, że nie b ędzie mu podawał r ęki. Reszta zarządu nabra-
ła wody w usta, nikt nie stanął w obronie „ukaranego”, nie mówiąc już, że nikt
nie śmie wi ęcej poruszyć problemu i prezes „miłościwie panuje dalej”.
Trzecie prawo konfliktu wyraźnie zach ęca do otwartości, jeśli chcemy, aby
słuszna sprawa wygrała. Dobrze zauważyć, że nie posiadanie „drobnych grzesz-
ków na sumieniu” bardzo przy tym pomaga, bo wytrąca bro ń z r ęki manipulan-
tom. Prawo to działa również w drugą stron ę: jeśli widzimy wokół siebie mgł ę
niedomówie ń i sekretów, to znak, że może jesteśmy po złej stronie barykady.
35
Zadanie rozwiązania konfliktu możesz wykonać na własnym przykładzie (je-
śli w ogóle miewasz konflikty) lub na kimś innym, kto zgodzi si ę do tego Ci ę
zaprosić.
Jak rowiązywać konflikty? Po pierwsze rola mediatora nie może polegać na
osądzaniu kto ma racj ę. Nie jesteś i nie powinieneś być s ędzią. Jesteś katali-
zatorem. Twoim zadaniem jest przede wszystkim pomóc „stronom” zrozumieć
problem i pozwolić dojść samodzielnie do rozwiązania. Stoisz na straży prawdy,
jak również pami ętasz o pozostałych filarach poczucia własnej wartości, które
świadomie (ale dyskretnie) wprowadzasz do rozmowy.
Możesz zorganizować jedną lub wi ęcej sesji z Twoimi „stronami”, w czasie
których b ędą si ę mogli swobodnie wypowiedzieć, ale pojedy ńczo i nie przekrzy-
kując si ę. Twoim zadaniem jest panować nad sytuacją i udzielać głosu. Ty też
pokierujesz tematami rozmowy. Im bardziej formalnie i uroczyście potraktujesz
całe spotkanie, tym lepiej. Poniżej podaj ę sprawdzony schemat przykładowej
dyskusji, która nie powinna zająć wi ęcej niż pół godziny. Jako członek KLS
nie zdziwisz si ę, że każdy etap ma wyznaczony limit czasowy – ten sam dla
każdej strony (możesz też użyć sygnalizacji stosowanej w Klubie). Niech dys-
kutanci wypowiadają si ę na zmian ę, albo do każdego pytania można losować
kolejność.
1. Sytuacja wyjściowa – stan aktualny. Wprowadzenie do całej reszty dyskusji
(1 min).
2. Co chcemy osiągnąć w tej dyskusji (1 min).
3. FAKTY I OKOLICZNO ŚCI, jakie są potrzebne do poruszenia, aby powyższy
cel mógł być osiągni ęty, „moja wersja” (3 min).
4. Trzy pozytywne rzeczy, jakie chc ę powiedzieć o drugiej stronie, szczerze,
naprawd ę i nie ironicznie (albo wcale) (1 min).
5. Trzy prośby, sugestie lub życzenia dla drugiej strony (1 min).
6. Gdybym wiedział to, co wiem teraz, i można by było cofnąć czas – co zmie-
niłbym w swoim post ępowaniu (1 min).
7. Trzy rzeczy, którymi chc ę si ę pochwalić (1 min).
8. Plany na przyszłość, „moja wizja” (1 min).
9. Na zako ńczenie chc ę dodać ... (2 min)
10. Pytania i odpowiedzi: dyskutantów do siebie i Twoje do nich.
Punkt 4 – mówienie pozytywnych rzeczy o drugiej stronie może sprawić troch ę
trudności, ale Twoją rolą jest do tego zach ęcić. Punkty dobrane są tak, że prze-
prowadzenie jednej takiej sesji, może okazać si ę bardzo odkrywcze dla „stron”.