Ludzie pragną czasami się rozstawać, żeby móc tęsknić, czekać i cieszyć się z powrotem.
Jednakże członkowie organizacji mylą się — zamawiają
nieodpowiednie części, podejmują błędne decyzje cenowe, niewłaściwie roz-
poznają problemy. System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich
błędów, zanim nastąpią krytyczne konsekwencje.
Delegowanie uprawnień. W rozdziale 10 stwierdziliśmy, że kiedy kierownicy
delegują swoje uprawnienia decyzyjne na rzecz podwładnych, nie zmniejsza
to ich odpowiedzialności wobec przełożonych. Jedynym sposobem, w jaki
kierownicy mogą ustalić, czy ich podwładni wykonują delegowane im zadania,
jest wprowadzenie systemu kontroli.
Określenie odpowiedniego stopnia kontroli
Wyraz „kontrola" często budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, że
zagraża ona osobistej wolności i samodzielności. W okresie ostrego kwestio-
nowania prawnej zasadności władzy, gdy narasta ruch na rzecz większej
samodzielności i samorealizacji jednostki, koncepcja kontroli organizacyjnej
niepokoi wielu ludzi. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie
jej metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek
przedtem, częściowo w wyniku powszechnego zastosowania elektronicznego
przetwarzania danych. Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie
z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej samodzielności i kon-
troli organizacyjnej?
Jednym ze sposobów rozwiązywania tej pozornej sprzeczności jest zdawanie
sobie sprawy z tego, że nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej
członkom. Kontrola, która pogrąża pracowników w biurokracji lub ogranicza
zbyt wiele rodzajów zachowań, zabija inicjatywę, tłumi twórczość i w osta-
tecznym rachunku obniża efektywność organizacji.
Stopień kontroli, uznawany za skrajny lub szkodliwy, będzie różny w za-
leżności od sytuacji. Na przykład agencja reklamowa wymagać może znacznie
swobodniejszych instrumentów kontroli niż laboratorium lekarskie. Klimat
ekonomiczny może również wpływać na stopień kontroli możliwy do przyjęcia
przez członków organizacji. W okresie recesji większość ludzi pogodzi się ze
ściślejszą kontrolą i z ograniczeniami; w okresie rozkwitu reguły i ograniczenia
często wydają się mniej uzasadnione.
Oczywiście, niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą organi-
zacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizację celów.
Dotyczy to także poszczególnych osób, ograniczenie bowiem kontroli nie-
koniecznie prowadzi do zwiększenia osobistej swobody. W istocie poszczególni
ludzie mogą mieć jeszcze mniejszą swobodę i samodzielność, gdyż nie będą mogli
przewidzieć ani polegać na tym, co zrobią ich współpracownicy. (Anarchia, brak
jakiejkolwiek społecznej czy organizacyjnej kontroli nie oznacza wielkiej swo-
body osobistej, lecz powszechną niepewność i niemożność przewidywania).
W dodatku brak skutecznego systemu kontroli organizacyjnej sprawia, że
poszczególni kierownicy ściślej nadzorują podwładnych, co w jeszcze większym
stopniu ogranicza ich swobodę.
A zatem przy ustanawianiu instrumentów kontroli kierownicy powinni
zachować odpowiednią równowagę między niezbędną kontrolą organizacyjną
a indywidualną swobodą. Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt
duszącymi, tłumiącymi, niezadowalającymi miejscami pracy, przy zbyt słabej
zaś — popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji celów.
Ze względu na ciągłość zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii
potrzebny jest systematyczny przegląd i modyfikacja efektywnego systemu
kontroli. Na przykład, jeśli zakłady produkcyjne lub firmy usługowe zatrudnia-
ją stosunkowo nisko kwalifikowanych pracowników, którzy niezbyt interesują
się swoją pracą, ich system kontroli może wymagać częstego i szczegółowego
sprawdzania jakości i wydajności pracy. Jeśli jednak organizacja przystąpi do
wytwarzania tych samych wyrobów lub świadczenia takich samych usług
461
w innym miejscu, zatrudniając robotników o wyższych kwalifikacjach lub
bardziej zainteresowanych swoją pracą, system kontroli będzie wymagać
mniejszej liczby punktów pomiaru, a robotnicy mogą uzyskać większą swobodę
i zwiększoną odpowiedzialność za sprawdzanie i korygowanie własnej pracy.
Rodzaje kontroli
Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych
grup: kontroli wstępnej, kontroli sterującej, kontroli akceptującej lub odrzu-
cającej i kontroli końcowej. Omówimy obecnie te rodzaje kontroli.
Kontrola wstępna
Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano
wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie
rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych
rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na
potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i ma-
teriałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wy-
robów.
Kontrola sterująca
Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożli-